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Ein dienstleistungsorientiertes Geschäftsmodell für Hersteller von Investitionsgütern

Hersteller von Investitionsgütern können sich durch unterschiedliche Dienstleistungen am Markt differenzieren. Meine Studie zeigt, wie ein Geschäftsmodell zu konfigurieren ist, um die Dienstleistungsorientierung eines Unternehmens zu steigern. Vier verschiedene Dienstleistungsstrategien und das Rahmenkonzept eines «dienstleistungsorientierten Geschäftsmodells» bilden dabei die Grundlagen für den Übergang von einem Hersteller zu einem Dienstleister. Mit dem Thema Industrie 4.0 gewinnt das Dienstleistungsgeschäft zusätzlich an Bedeutung. Eine neue Perspektive ist erforderlich.

Die Ausgangslage und das Ziel

Hersteller mit einem traditionellen Geschäftsmodell stehen vor verschiedenen Herausforderungen. Im Maschinenbau beispielsweise ist der Gewinn durch den Verkauf neuer Maschinen nur noch sehr marginal. Obwohl eine klassische, strategische Dienstleistungsorientierung, d.h. das Erhöhen der Relevanz von der Dienstleistungskomponente im Gesamtangebot, als vielversprechender Weg zu mehr Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erscheint, ist sie es oft nicht. Nur wenige Firmen haben Erfolg mit ihrer Dienstleistungsstrategie. Es stellt sich deshalb die Frage wie diese Situation verbessert werden kann.

Als Lösung wird in der Studie ein Rahmenkonzept für den Übergang von einem Hersteller zu einem Dienstleister präsentiert, das dem Anwender hilft, den entsprechenden Prozess zu lenken. Aufbauend auf Grundlagen der drei Themenfelder (1) Dienstleistungsorientierung, abgebildet mit verschiedenen Dienstleistungsstrategien, (2) dem Konzept eines Geschäftsmodells, sowie (3) der Service-Dominant Logic, wurde ein «dienstleistungsorientierte Geschäftsmodell» entwickelt. Die organisatorische Dienstleistungsorientierung beeinflusst nicht nur das Angebot, sondern auch Aktivitäten, Ressourcen, Partner und Kunden.

Das dienstleistungsorientierte Geschäftsmodell

Aus der Forschung lassen sich vier typische Dienstleistungsstrategien ableiten: der klassische Kundendienst als «After-sales Service Provider», aktive Kundenunterstützung als «Customer Support Service Provider», Produkt und Prozess-Engineering als «Development Partner», und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit als «Outsourcing Partner». Diese Strategien beeinflussen die Konfiguration des «dienstleistungsorientierten Geschäftsmodells» das sich aus neuen Elementen zusammensetzt, wobei jedes Element durch einen «Treiber der Dienstleistungsorientierung» charakterisiert ist. Für jede Strategie gibt es eine entsprechende Konfiguration der Elemente und deren Treiber. Es entstehen sogenannte «Strategie-Geschäftsmodell Konfigurationen». Im Allgemeinen nimmt die Bedeutung der Treiber mit einer Intensivierung der D ienstleistungsorientierung zu. Beispielsweise das Engagement eines Unternehmens zur Entwicklung langfristiger Kundenbeziehungen.

Um die Dienstleistungsorientierung zu steigern oder von der derzeitigen zu einer neuen Dienstleistungsstrategie zu wechseln, wird ein Prozess, der aus fünf Phasen besteht, durchlaufen. Die Phasen beinhalten Geschäftsmodell-Innovation und Geschäftsmodell-Wechsel. Hauptsächlich in den ersten drei Phasen Verstehen, Analyse und Design, hilft das «dienstleistungsorientierte Geschäftsmodell» den Reifegrad der Dienstleistungsorientierung des Unternehmens genauer zu ermitteln und anschliessend die Charakteristik des neuen benötigten Geschäftsmodelles abzuklären. Die einzuleitenden Massnahmen für den strategischen Wechsel werden auf den Grundlagen von verschiedenen Vorschlägen aus der Studie beschrieben. Beispielsweise werden dann Aktionen aufgezeigt um die Entwicklung einer langfristigen Kundenbeziehung zu fördern.

Das dienstleistungsorientierte Geschäftsmodell und Industrie 4.0

Das «dienstleistungsorientierte Geschäftsmodell» hat eine grosse Bedeutung in der Diskussion rund um Industrie 4.0, mit seinen technischen Komponenten wie Cyber-Physische Systeme, Internet der Dinge und Big Data. Grundsätzlich werden industrielle Maschinen und Anlagen durch Sensorik und Konnektivität ergänzt um Daten zu gewinnen. Durch eine entsprechende Analyse der Daten kann der Hersteller neue Dienstleistungen generieren oder Bestehende optimieren und so Mehrwert für den Kunden generieren. Die Maschine wird zu einer Plattform für Dienstleistungen. Gegenwärtige Industrie 4.0-Lösungen sind grösstenteils als Ergänzungen zu den in der Studie untersuchten Dienstleistungsstrategien zu betrachten. Beispielsweise ermöglicht eine kontinuierliche Datensammlung die Vorhersage und das Auslösen von Dienstleistungsaktivitäten (prädiktive Wartung) eines «Customer Support Service Provider». Weiter begünstigen die Lösungen den Übergang von «güterunterstützenden» zu «kundenunterstützenden» Dienstleistungen. Folglich ist es heute, während die Technologie vorhanden ist, die Herausforderung eines Herstellers industrieller Güter herauszufinden, welche zukünftige Dienstleistungen er anbieten will. Eine neue Perspektive, weg von Gütern, hin zu Dienstleistungen, ist nötig. Ebenso ist es wichtig, dass nicht nur das Angebot erweitert, sondern auch das Geschäftsmodell entsprechend angepasst wird. Der holistische Ansatz des «dienstleistungsorientierten Geschäftsmodells» bildet dazu eine erfolgversprechende Grundlage.


Diese Zusammenfassung basiert auf der Doktorarbeit
”A Business Model for Establishing Service Orientation of Capital Goods Manufacturing Companies” von Eugen Rodel

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brainwave 191204

System Thinking and Critical Realism – How do these two things belong together?

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VUKA-Wirtschaft

“Wir leben zweifellos in einer VUKA-Wirtschaft. Das steht fĂĽr volatil, unsicher, komplex und ambivalent. FĂĽhrung ist vor diesem Hintergrund tendenziell weniger hierarchisch geworden, dafĂĽr dialogischer, symmetrischer.”
@SKO Leader3/2019 p.12 #Reinhard K. Sprenger Im Gespräch: «Wir brauchen mehr raumöffnende statt raumfüllende Führungskräfte»

“Der oft zitierten VUKA-Wirtschaft (=volatil, unischer, komplex und ambivalent) ist mit der klassischen FĂĽhrungslehre kaum mehr beizukommen. Die fortschreitende Globalisierung, Digitalisierung, Entgrenzung und Beschleunigung der Wirtschaft ruft nach zusätzlichen Kompetenzen und besonderen Fähigkeiten, wie sie heute noch nicht wirklich explizit in den Lehrplänen stehen.”
@SKO Leader 3/2019 p.20 #Pirmin Schilliger: FĂĽhrung lernen 4.0

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Artificial Intelligence, Schools & Kids – News

^190904 @Quartz #MIT developed a course to teach tweens about the ethics of AI

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Artificial Intelligence – Articles

@HBR

/Berinato S. (2017) #Inside Facebook’s AI Workshop

/Brynjolfsson E. & McAfee A. (2017) #The Business of Artificial Intelligence

/Brynjolfsson E. & McAfee A. (2017) #What’s Driving the Machine Learning Explosion?

/Davenport T. H. & Ronanki R. (2018) #Artificial Intelligence for the Real World

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in the press news

In the press – 19/06

Open-Source, Handynetze, Cypersecurity, Sensorik, Automatik, Robotik und Computational Thinking @HZ #Im Gespräch mit Martin Vetterli: “Die Leute sind oft sehr naiv”

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in the press news

In the press – 19/04

Der Hype-Zyklus und IoT (Asut-Konferenz «From Hype to Reality») @NZZ #«Die werden auf die Nase fallen / Aktien, Computerspielsektor und Regulation @NZZ #Wendet sich die Stimmung gegen den Computerspielsektor / Swiss Economic Award 2019, die Finalisten @NZZ #Eine Geschäftsidee in 90 Sekunden



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HBR Pick: January-February 2019

#When Your Moon Shots Don’t Take Off

@Harvard Business Review, January-February 2019, Page 112-117

What: Four unconventional innovation approaches that can challenge our incremental thinking and lead to breakthrough innovations.

Why: Our creativity is constrained by biases that distort our perception and prevents us from seeing new possibilities.

“But to achieve 10x thinking we have to break free of incrementalism and face down the fear of failure. You need to dream big.”

  • “10x thinking” is what Google calls ideas, that improve something by a factor of 10, rather than by 10 percent like others
  • Examples of breakthrough innovations are the moon landing, the Polaroid camera and Space X’s reusable space rockets.
  • Cognitive traps that reinforce local search: (a) availability bias – the tendency to substitute available data for representative data; (b) familiarity bias – the tendency to overvalue things we already know; and (c) confirmation bias – the tendency to think new information proves our existing beliefs

Science Fiction

Science fiction helps companies to visualise a new future for their businesses. For example the concept for the note-taking software Evernote comes from augmented intelligence in the novel Dune.

Questions: How can we revolutionise business A with technology like augmented reality, robotics and other technologies? How might Company B look like in 10 years?

Analogies

Use analogies from different domains to a business or a product, an analogy involving how not to do something or draw on lessons from failures. Uber and Airbnb are examples of companies that were copied by similar “sharing economy” businesses like the grocery delivery Instacart.

Questions: Can we adapt the business model of Company A (e.g. Uber) for a new business (e.g. grocery delivery)? How would Company B never do it?

First Principles Logic

Question the status quo of something by re-examining the foundational principles and then redesign it from ground up. SpaceX’s affordable and reusable rocket, for example emerged from a first principles approach. The rocket is build by using simple commercial-grade rather than space-grade components.

Exploring Adjacencies Using Exaptation

The key is to discover how something that evolved for one purpose can be adapted for completely different uses. For example Amazon Web Services (AWS) emerged from new uses of existing capabilities.

Questions: Why do we use something for one purpose and not another? How can we use existing capabilities for new uses? How can we solve the problems of existing customers?

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In the press – 19/03

“In a CNBC interview Tuesday, he [Tim Cook] pointed to rapid growth in services and “wearables”—such as watches or ear buds—as reason for optimism. Someday, Apple will be known more for its contribution to health care than its sleek gadgets, Mr. Cook says. … Whatever shape it takes, Apple’s evolution will be closely watched if only because reinvention is so hard to pull off.”
@WSJ #Polaroid. Walkman. Palm Pilot. iPhone?

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In the press – 19/02

“Microsoft’s devices serve this end by acting as attractive lures for services, much the way the Xbox console drives usage of its far more lucrative Xbox Live service”
@WSJ #Microsoft’s HoloLens Gives Clear View of the Cloud

“Companies are using HoloLens to overlay instructions and other visuals that can guide workers through machine repairs, among other tasks.”
@WSJ #Microsoft’s Hype Strategy for HoloLens Is to Avoid It

“Customers rent the robots, which require less customization than more traditional alternatives and don’t require a large up-front investment…”
@WSJ #Reporters Phablet: Here’s What’s New in Enterprise Tech – Scaling the use of robotic arms